Umbau oder Neustart? Woran digitale Transformation scheitert - und wie sie gelingen kann.

08.4.2016 / von Dirk Strubberg

Wenn Sie für ein größeres Unternehmen arbeiten, haben Sie höchstwahrscheinlich vor kurzem ein Transformationsprojekt gestartet. Und wahrscheinlich ist die Vorstellung von Transformation bei den Teilnehmern noch etwas verschwommen. Nur über eines sind sich alle einig: Transformation hat irgendetwas mit Wandel durch Digitalisierung zu tun.

Digitale Transformation ist ein hervorragendes Beispiel eines Change Prozesses, bei dem das Scheitern wahrscheinlicher ist als der Erfolg. Selbst wenn er sehr professionell geplant, kommuniziert und realisiert wird.

Auslöser der digitalen Transformation ist normalerweise eine grundsätzliche Veränderung in der Art des Wettbewerbs. Für jedes etablierte Business gibt es inzwischen einen digitalen Konkurrenten, der global agiert, der ein völlig anderes Geschäftsmodell hat, der die Spielregeln ändert. Aus der Perspektive des gewohnten Business erscheint der neue Herausforderer höchst suspekt.

Wenn Ihr Unternehmen professionell geführt ist, dann sind Ihre Mitarbeiter von der Überlegenheit der eigenen Firma überzeugt. Und sie werden strikt leugnen, dass sich irgendein komisches amerikanisches Startup-Unternehmen ernsthaft anschicken könnte, diese Firma irrelevant zu machen. Die Bedrohung erscheint unbedeutend, weit weg und nicht real.

Je größer Ihr geschäftlicher Erfolg ist, desto wahrscheinlicher wird Ihre Transformation scheitern.

Nach außen hin sträuben sich die Mitarbeiter gegen den Wandel, weil sie ihn mit Stellenabbau gleichsetzen. Innerlich sind sie dagegen, weil er ihre Lebensgewohnheiten bedroht. Geschäftsführer tendieren zu der Annahme, dass die Leute arbeiten, um Geschäfte zu machen. Manager meinen, dass die Leute arbeiten, um bestimmte Funktionen auszuführen. In Wahrheit gehen die Leute arbeiten, weil sie auf die gewohnte Art und Weise ihren Lebensunterhalt verdienen wollen. Den „Wandel“ empfinden viele als eine Bedrohung ihrer Lebenssituation und ihres Selbstverständnisses und sie reagieren entsprechend widerstrebend.

Einige Führungskräfte mögen in der Lage sein, Trends zu erfassen, Prognosen zu analysieren und die Zukunft zu gestalten. Für alle anderen, die sich mit dem Tagesgeschäft befassen, ist der Horizont näher und die Zukunft ferner. Von ihnen kann man nicht erwarten, dass sie die Dinge genauso wahrnehmen und einschätzen wie ein CEO mit besonderem strategischem Weitblick.

Nokia: Bestes Beispiel für misslungene Transformation

Eine massive Krise sei die einzige Art, eine große Veränderung auszulösen, behaupten einige Change Management Profis. Der gegenwärtige Zustand müsse unhaltbar gemacht werden, argumentieren sie. Doch wenn sie ein gut laufendes Unternehmen haben, ist das blanker Unsinn. Stephen Elop hat im Jahr 2011 genau das bei Nokia versucht. In seiner berühmt-berüchtigten „burning platform“-Botschaft an die Belegschaft hat er das Unternehmen mit einer brennenden Bohrinsel verglichen – Change Management wie aus dem Lehrbuch. Das Ergebnis: Die Beschäftigten wurden völlig verunsichert und die ganze Welt darüber informiert, dass Nokia-Produkte keine Zukunft haben.

Betreiben Sie digitale Transformation wie ein Startup

Um eine bedeutende Veränderung auszulösen und aufrechtzuerhalten, braucht man Unmengen an Energie. Und wahrscheinlich dauert es zu lange, gelingt nur teilweise und richtet gewaltigen Schaden an.

Die meisten Firmen sollten deshalb die Finger von der digitalen Transformation lassen - und lieber ein komplett neues Unternehmen auf die Beine stellen. Sie sollten diesen Prozess viel früher starten als den Transformationsprozess. Sie sollten das neue Unternehmen als Startup begreifen, das nach seinen eigenen Regeln funktioniert. Das alte Business darf ihm keine Fesseln anlegen. Wenn es nicht klappt, lassen Sie dieses Startup wieder fallen und gründen ein anderes. Aber verschwenden Sie keine Energie darauf, Ihr altes Unternehmen zu transformieren. Optimieren Sie seine kurzfristige Profitabilität, melken Sie es, verkleinern Sie es Schritt für Schritt und finanzieren Sie aus dem Cashflow Ihr Startup.

Ein Geschäft von Null aufzubauen erscheint vielleicht langwierig, teuer und riskant. Das ist es auch. Aber es ist wahrscheinlich immer noch schneller, billiger und weniger riskant als die Transformation eines Platzhirsches.

 

Die Autoren Esko Hannula, CEO der Qentinel Group, und Miika Kuoppamäki, Geschäftsführer der Qentinel GmbH, haben langjährige Erfahrungen in internationalen Managementpositionen in der Software-, IT-, Telekommunikations- und Finanzbranche.

Themen: Digitale Transformation, Krise, Startup, Change Management

Dirk Strubberg

Geschrieben von Dirk Strubberg