Kestätkö digitaalisen transformaation?

26.2.2016 / by Esko Hannula

Jos työskentelet suuressa yrityksessä, teillä on todennäköisesti käynnissä transformaatioprojekti. Ajatus transformaatiosta on todennäköisesti vielä jossain määrin sumea, mutta yleisesti sen uskotaan liittyvän jotenkin digitalisaatioon.

Digitaalinen transformaatio on erinomainen esimerkki muutoshankkeesta, joka epäonnistuu todenäköisemmin kuin onnistuu – jopa silloin, kun se suunnitellaan, viestitään ja johdetaan parhaalla ammattitaidolla.

Paine muuttua on yleensä seurausta uudenlaisesta kilpailutilanteesta. Jokseenkin kaikilla vakailla liiketoiminnoilla on jo digitaalisen aikakauden kilpailija. Se on todennäköisesti globaali. Sillä on täysin erilainen ansaintamalli. Se kirjoittaa uusiksi pelin sääntöjä. Uusi haastaja näyttää kertakaikkisen omituiselta niiden silmissä, jotka katsovat sitä vakaan, vanhan liiketoiminnan sisäpuolelta. Jos olet johtanut yritystäsi ammattimaisesti työntekijäsi osaavat ulkoa propagandan, jota olet levittänyt yrityksesi erinomaisuudesta. Siksi he eivät todellakaan usko, että joku outo amerikkalainen nettifirma pystyisi pyyhkäisemään heidän suurenmoisen työnantajansa maailmankartalta. Uhka ei vaikuta todelliselta.

Mitä paremmin liiketoimintasi menestyy sitä todennäköisemmin transformaatiosi epäonnistuu. Ihmiset vastustavat muutosta eksplisiittisesti, koska ”muutos” kuulostaa jotenkin samalta kuin ”irtisanomiset”. Ihmiset vastustavat muutosta implisiittisesti, koska muutos tarkoittaisi omien, tuttujen työtapojen muuttamista. Toimitusjohtajat luulevat, että ihmiset tulevat töihin harjoittamaan liiketoimintaa. Keskijohto luulee, että ihmiset tulevat töihin suorittamaan prosesseja. Useimpien kohdalla totuus kuitenkin on, että he tulevat töihin tekemään tehtäviä ja toistamaan syväänjuurtuneita työtapoja. Jos muutos todella tapahtuu, tehtäviltämme ja tavoiltamme katoaa konteksti. Se kuulostaa pelottavalta.

Mitä lääkkeeksi liiketoiminnan muutosvastarintaan?

Parhaimmat strategiset johtajat ovat kykeneviä näkemään trendejä, analysoimaan ennusteita ja visiomaan tulevaisuutta. Niillä, jotka ahertavat arkisten tehtävien parissa täydellä teholla näköala on yleensä kapeampi ja tulevaisuus lähempänä. Ei ole reilua olettaa, että he kykenisivät näkemään ja ymmärtämään kehitystä samalla tavalla kuin strateginen johtaja.

Muutosjohtamisen ammattilaiset sanovat, että ainoa tapa saada suuri muutos liikkeelle, on luoda kriisi, joka tekee nykytilasta sietämättömän. Jos johdat menestyvää liiketoimintaa siinä ei ole mitään järkeä. Stephen Elop yritti sitä Nokiassa. Hänen ”palava öljylautta” –puheensa oli oppikirjaesimerkki taitavasta muutosjohtamisesta. Silti, hän onnistui vain halvaannuttamaan ihmisiään lisää ja, bonuksena, julisti koko maailmalle, että hänen tuotteensakin ovat tosiasiassa surkeita paskaläjiä. Näin kävi siitä huolimatta, että Elop johti muutosta oikein.

Muutoksen käynnistäminen ja läpivienti kuluttaa valtavasti energiaa. Muutos toteutuu hitaasti, tapahtuu todennäköisesti vain osittain ja aiheuttaa sivutuotteena paljon vahinkoa.

Mielestäni useimpien yritysten kannattaisi unohtaa transformaatioprojektit. Niiden sijaan kannattaisi perustaa kokonaan uusi yhtiö. Se pitäisi perustaa paljon aikaisemmin kuin transformaatioprojektit käynnistyvät. Sitä pitäisi johtaa startupina. Sen pitäisi antaa laatia omat pelisääntönsä. Eikä vanhan liiketoiminnan pitäisi antaa rajoittaa sitä. Vanhan, kypsän liiketoiminnan pitäisi antaa pyöriä entiseen tapaan, mutta sitä pitäisi johtaa lyhyen tähtäimen tulosta optimoiden, jatkuvasti pienentäen niin, että sen kassavirta rahoittaa startupin.

Liiketoiminnan rakentaminen tyhjästä kuulostaa hitaalta, kalliilta ja epävarmalta. Se on sitä. Todennäköisesti se on kuitenkin paljon nopeampaa, halvempaa ja vähäriskisempää kuin kypsän liiketoiminnan transformaatio.

Aiheet: Digitalisaatio